Risicomanagement
Met onze dashboardrapportages kunnen we goed volgen of we nog op koers liggen in het behalen van onze doelstellingen. Maar dit is niet voldoende. Om onze strategische ambities te kunnen verwezenlijken, moeten we ook de risico’s goed in beeld hebben. Daarmee kunnen we op tijd bijsturen en acties ondernemen om de risico’s (of de kans dat de risico’s zich voordoen) zoveel mogelijk te verkleinen of zelf te elimineren.
Onze uitgangspunten voor risicomanagement zijn in 2015 vastgelegd in het document ‘Risicostrategie en het risicobeleid’. In datzelfde jaar hebben we al een brede risico-inventarisatie gehouden. Top down hebben we de risico’s ingeschat op basis van professioneel inzicht en op basis van macro-economische factoren en ontwikkelingen. In 2016 en 2017 hebben we bottom-up de risico’s benoemd, die we lopen in onze processen. Voor de onderkende risico’s treffen we maatregelen, zodat het risico wordt verkleind. Met deze werkwijze wordt er bewustwording gecreëerd ten aanzien van de risico’s die we lopen, maar ook ten aanzien van de in het verleden getroffen maatregelen.
Als niet duidelijk is waarvoor een maatregel dient kan die (wellicht) achterwege gelaten worden. De procesrisico’s worden binnen het project LEAN: Onze Manier Van Werken in kaart gebracht en vastgelegd. (Zie ook hoofdstuk 4.5. ‘LEAN: Onze Manier Van Werken’).
Na vaststelling van het nieuwe strategische beleidsplan houden we top-down een uitgebreide risico-inventarisatie. Deze toetsen we aan de risk appetite en treffen zo nodig maatregelen ter risicoreductie.
Met deze stappen hebben we de belangrijkste risico’s voor onze bedrijfsvoering in beeld. Verder zijn er vanuit de raad van commissarissen risico’s vastgesteld, waaraan zij vanuit hun toezichthoudende taak extra aandacht willen besteden. De mate waarin de procesrisico’s onderkend zijn, compliance risico’s worden gelopen en er risicobewustzijn is wordt beoordeeld tijdens de interne audits die gedurende het jaar worden gehouden (zie hoofdstuk 6.7.7). De modelmatige risicoanalyse stellen we jaarlijks vast bij de goedkeuring van de meerjarenbegroting.
Risk appetite
De mate waarin we risico’s accepteren (‘risk appetite’) is in onderstaande tabel uiteengezet. Bij het inschatten van kans x impact wordt rekening gehouden met de beheersmaatregelen die op het moment van beoordeling aanwezig zijn om het risico te beperken. Voor de risico’s die in de rode en oranje gebieden vallen moeten risicomaatregelen getroffen worden om het risico terug te brengen naar het witte gedeelte van de matrix (de zogenaamde risicotolerantiegrens). In ons risicobeleid zijn de grenzen gedefinieerd voor kans en impact. Ten aanzien van de mate waarin we risico willen lopen typeren we onszelf als voorzichtig en terughoudend.
Risicomatrix
| 5 | 5 | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 |
| 5 | 4 | 4 | 8 | 12 | 16 | 20 | 24 |
| Kans | 3 | 3 | 6 | 9 | 12 | 15 | 18 |
| 5 | 2 | 2 | 4 | 6 | 8 | 10 | 12 |
| 5 | 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
Impact
Bij het beoordelen van de risico’s wordt voor de kans en de impact uitgegaan van onderstaande definities:
Kans:
| Klasse | Kader | Percentage |
| 1 | < of maximaal 1x per 5 jaar | 10% |
| 2 | 1 x per 2-5 jaar | 30% |
| 3 | 1 x per 1-2 jaar | 50% |
| 4 | 1 x per jaar | 70% |
| 5 | Meerdere keren per jaar | 90% |
| Klasse | Kader | Imago gevolg |
| 1 | Individueel | Zeer klein |
| 2 | Persoonlijke kring | Klein |
| 3 | Plaatselijke pers | Midden |
| 4 | Regionale pers | Groot |
| 5 | Externe toezichthouders en stakeholders | Zeer groot |
| 6 | Landelijke pers | Zeer groot |
| Klasse | Impact | Financieel gevolg |
| 1 | < € 100.000,- | Zeer klein |
| 2 | > € 100.000,- en < € 250.000,- | Klein |
| 3 | > € 250.000,- en < € 400.000,- | Midden |
| 4 | > € 400.000,- en < € 650.000,- | Groot |
| 5 | > € 650.000,- en < € 800.000,- | Zeer groot |
| 6 | > € 800.000,- | Zeer groot |
De impact van een risico wordt daar waar mogelijk financieel bepaald. Daar waar dat niet lukt wordt gekeken naar de mogelijke impact op het imago van het bedrijf.
Op basis van een uitgebreide risico-inventarisatie heeft het Management Team in 2015 ruim 50 risico’s onderkend. Met de genomen maatregelen voor risicoreductie vallen verreweg de meeste risico’s binnen de risk appetite grenzen. In de kwartaaloverleggen met het management bespreken we de veranderingen die zich voordoen in de gesignaleerde risico’s. Na vaststelling van het nieuwe strategische beleidsplan in 2018 volgt een nieuwe top-down risico-inventarisatie.
Onderstaande risico’s vielen begin 2016 nog niet binnen de risk appetite grenzen. Er wordt ingeschat, dat ze nog binnen de rode kaders vallen. Dit vraagt om extra maatregelen. Hieronder wordt dat uitgewerkt. De classificatie van de risico’s is tussen haakjes aangegeven.
Betaalbaarheid (strategisch en operationeel; kans maal impact 5:5)
Om een aantal redenen kan het gebeuren dat huurders in de toekomst hun huurlasten niet meer kunnen betalen. Bijvoorbeeld als de overheid zou besluiten om te bezuinigen op de huurtoeslag; of in geval van financiële tegenslagen, zoals bijvoorbeeld ontslag; of als een huurder een te dure woning moet huren wanneer er onvoldoende betaalbare woningen beschikbaar zijn voor de primaire doelgroep.
We hebben in de afgelopen periode een aantal maatregelen getroffen die de betaalbaarheid versterken:
Door verbeteringen in ons incassoproces kunnen we problemen met betrekking tot betaalbaarheid reduceren. Doordat we sneller in gesprek gaan met klanten kunnen we vaker voorkomen dat huurachterstanden oplopen.
Overheidsmaatregelen (wet en regelgeving; kans maal impact 4:4)
Als we vanuit de overheid geconfronteerd gaan worden met nieuwe heffingen en complexere regelgeving, lopen we het risico dat we financieel onder druk komen te staan en problemen krijgen in de bedrijfsvoering. Daarom houden we de ontwikkelingen nauwkeurig in de gaten. We focussen daarbij op kansen en werken aan bedrijfslastenreductie. Dit doen we onder andere door het verder inzetten op LEAN werken en het opleiden van medewerkers.
Nu vanuit de nieuwe Woningwet gemeenten en huurdersorganisaties meer bevoegdheden krijgen, willen we ervoor zorgen dat we ons Strategisch Voorraadbeleid wel kunnen blijven uitvoeren en invloed blijven houden op volkshuisvestelijk gebied. Dat doen we door open in gesprek te gaan met stakeholders en in te zetten op structurele succesvolle samenwerking.
Automatisering (operationeel; kans maal impact 5:5)
De klant staat bij deltaWonen voorop. Maar de klant verwacht steeds meer. Als we onze ICT- systemen en procesinrichting niet in orde hebben, bestaat het risico dat onze processen te duur en kwalitatief onvoldoende zijn. Daarom zijn we binnen deltaWonen bezig met procesoptimalisatie en programmamanagement. Hierbij kijken we onder andere ook welke ICT-systemen en applicaties nodig zijn om in de toekomst onze processen optimaal te kunnen blijven ondersteunen. In 2017 is het deltaWonen huurdersportaal in gebruik genomen en heeft er besluitvorming plaatsgevonden voor de aanschaf van een nieuw primair systeem. In 2017 is begonnen met de implementatie. Het conversie-moment is gepland voor 1 juli 2018.
Bij de implementatie van nieuwe systemen en applicaties zorgen we ervoor dat dataverlies, uitval en hoge kosten voorkomen worden. Ook moeten onze systemen beschermd worden tegen toenemende internetcriminaliteit. Een security audit op zowel het huurdersportaal als op de website heeft geen noemenswaardige risico’s aan het licht gebracht. De interne ICT-omgeving is actueel voor wat betreft security updates. Eind 2017 zijn met een beveiligingsspecialist afspraken gemaakt om in het 1e kwartaal van 2018 een informatiebeveiligingsbeleid op te stellen en een nieuwe security scan te doen. In 2017 zijn een groot aantal maatregelen getroffen om tijdig te kunnen voldoen aan de actuele AVG regelgeving.
Treasury (financieel kans maal impact 3:4)
Op dit moment is de rente laag. Maar deze zal niet altijd zo blijven. Gezien de relatief grote omvang van onze rentelasten, lopen we het risico dat bij rentestijging onze kasstromen onder druk komen staan. Om verrassingen te voorkomen volgen we de actuele renteontwikkelingen op de voet en onderzoeken we alternatieve manieren van financiering. Verder werken we aan een gespreide leningenportefeuille (looptijden, renteherziening), zodat er bij een snelle rentesprong voldoende tijd is om bij te sturen. Na goedkeuring van ons scheidingsvoorstel is duidelijk geworden, dat deltaWonen niet staat voor het aantrekken van ongeborgde financieringen op korte termijn.
Met de getroffen maatregelen is het risico inmiddels beperkt te noemen. DeltaWonen heeft een aantal derivaten. Ook hier zijn de risico’s beperkt. Voor een toelichting wordt verwezen naar paragraaf 1.5 in het financiële jaarverslag.
Investeringen in vastgoed vallen binnen onze risico appetite grenzen. Projecten worden bij besluitvorming getoetst aan strikte kaders die zijn vastgelegd in ons investeringsstatuut. Daarmee worden bij besluitvorming de risico’s voor het project onderkend en worden waar nodig maatregelen getroffen om de risico’s te reduceren. Hierbij wordt rekening gehouden met de regelgeving uit de nieuwe Woningwet.
Modelmatige financiële risicoanalyse
De modelmatige financiële risicoanalyse stellen we jaarlijks vast bij de goedkeuring van de meerjarenbegroting. De parameters, die we beoordelen komen mede voort uit de risico-inventarisaties. Bij de vaststelling van de meerjarenbegroting 2018–2027 hebben we beoordeeld, wat de impact is van een situatie waarin:
In de risicoparagraaf in de kwartaalrapportages wordt de actualiteit in de risico-ontwikkeling gevolgd. Met de risico’s en de getroffen maatregelen zijn we goed voorbereid om tegenslagen op tijd te signaleren en op te kunnen vangen. Zo kunnen we naar verwachting onze ambities in de toekomst blijvend realiseren.
Risicomanagement onderdeel van de interne audits
Voor het invullen van de 3e lijn van defensie wordt er jaarlijks een intern controleplan vastgesteld. In 2017 zijn er rapportages opgesteld voor: het verkoopproces, Scheiden Wonen Zorg, Planmatig onderhoud en woningverbetering, financierings- en beleggingstransacties, databeveiliging interne enquêtes, huurmutatieproces en fiscaliteiten. In de audits wordt afhankelijk van de situatie aandacht besteed aan procesbeschrijvingen, procesbeheersing, de AO/IC (functiescheiding, procuratie, autorisatie), Governance, compliance, (geautomatiseerde) systemen, de Woningwet, frauderisico’s en de integriteitcode. Ook zijn de onderkende risico’s en de daarop getroffen maatregelen in de processen onderwerp van de audits. Bij de audits zijn geen grotere verrassingen naar voren gekomen. Wel komen er verbeterpunten naar voren waarmee we processen verder kunnen optimaliseren.
Integriteit
Integriteit is belangrijk voor elke organisatie. De medewerkers van deltaWonen hebben hiervoor tijdens integriteitssessies in het verleden of bij hun aanstelling getekend. Dat is een belangrijke stap in de bewustwording, maar nog niet voldoende. Om fraude te voorkomen is het van belang met elkaar in gesprek te gaan. Grenzen van wat toelaatbaar is en wat niet hebben we gedeeld tijdens bedrijfsbrede integriteitssessies (zie ook hoofdstuk 4.7 Integriteit).
